创业失败案例及分析

  创业失败案例及分析从缺乏产品与市场的相配到团队成员的不和,通过分析 101 个创业失败案例,我们总结了创业失败的前 20 大原因。Q:导致创业失败的原因我们

  创业失败案例及分析
  从缺乏产品与市场的相配到团队成员的不和,通过分析 101 个创业失败案例,我们总结了创业失败的前 20 大原因。
  Q:导致创业失败的原因
  我们给那些创业失败公司进行 CB Insights (CB Insights 是一家风险投资数据公司,会定期发布如按需经济之类的经济发展趋势以及独角兽公司的名单) 的数据分析,来看看我们是否可以回答这个问题。
  同时,在我们逐个分析这 101 个初创失败的案例后,我们了解到两点:
  第一,一个创业公司因单个原因而失败的情况很少;
  第二,在这些案例中,失败的原因多种多样。
  经过从中筛选,我们得出他们失败的 20 个最主要原因。
  因为很多创业公司有着多个失败原因,你会发现这突出的 20 大创业失败原因比例加起来不是 100%(远超过 100%)。下面的图表是对相关案例和每个原因的说明。
  这里当然没有幸存者偏见,但对于创业生态系统中的任何人来说,这里提供了很多相关的经验教训。
  (幸存者偏见:一种认知偏差。其逻辑谬误表现为过分关注于目前人或物“幸存了某些经历”然而往往忽略了不在视界内或无法幸存这些事件的人或物。其谬论形式为:幸存过程 B 的个体 A 有特性 C,因此任何个体幸存过程 B 需要有特性 C。有特性 C 但无法幸存过程 B 的个体被忽略不加以讨论。)
  值得注意的是,如果那些创始人没有足够的勇气分享他们创业失败的故事, 就不会有这次的数据分析。所以非常感激他们。
  7%:必要时没有成功转型
  不能从一个坏产品、糟糕的雇佣或者糟糕的决定中足够快转型或者改变,被这些公司里的 7% 选为失败的一个原因。
  倾注在一个不好的点子上,不仅会消耗资源和金钱,也会使员工因没有进展而感到沮丧。
  正如 Keith Nowak 在 Imercive 的案例中写道:
  我们被困在转型的半途中——在一个我们知道不会起作用的战略和一个我们相信会成功但难以被积极追求到的目标的中间。
  这是一个对公司和个人而言都非常困难的地方。
  我们极度的沮丧,因为不能正确地执行我们的新战略,一天天过去却没有取得有意义的进展,这是接近我们公司失败的第一步。
  即使我们已经将我们所有的一切投入来度过这个时期,但是我们最终还是没有跨过这个坎。
  8%:劳累过度
  创业者常常不能做到工作生活相平衡,所以劳累过度的风险很高。 劳累过度占了 8%。
  在必要时候减少损失,以及当你看到一个死胡同时重新调整精力投入的方向并且避免过度疲劳被认为是获得成功的一种重要能力。
  同样的,有一个坚实的,多样化的和奋发图强的团队也很重要,这样的责任可以被分担 。
  对 Blurtt 案例的分析,让我们看到疲劳对初创公司发展势头的影响。
  8%:不能够利用好自己的关系网和社交圈子
  我们时常听到创业者抱怨他们缺少网络或者投资者的联系,而  创业失败案例及分析
  从缺乏产品与市场的相配到团队成员的不和,通过分析 101 个创业失败案例,我们总结了创业失败的前 20 大原因。
  Q:导致创业失败的原因
  我们给那些创业失败公司进行 CB Insights (CB Insights 是一家风险投资数据公司,会定期发布如按需经济之类的经济发展趋势以及独角兽公司的名单) 的数据分析,来看看我们是否可以回答这个问题。
  同时,在我们逐个分析这 101 个初创失败的案例后,我们了解到两点:
  第一,一个创业公司因单个原因而失败的情况很少;
  第二,在这些案例中,失败的原因多种多样。
  经过从中筛选,我们得出他们失败的 20 个最主要原因。
  因为很多创业公司有着多个失败原因,你会发现这突出的 20 大创业失败原因比例加起来不是 100%(远超过 100%)。下面的图表是对相关案例和每个原因的说明。
  这里当然没有幸存者偏见,但对于创业生态系统中的任何人来说,这里提供了很多相关的经验教训。
  (幸存者偏见:一种认知偏差。其逻辑谬误表现为过分关注于目前人或物“幸存了某些经历”然而往往忽略了不在视界内或无法幸存这些事件的人或物。其谬论形式为:幸存过程 B 的个体 A 有特性 C,因此任何个体幸存过程 B 需要有特性 C。有特性 C 但无法幸存过程 B 的个体被忽略不加以讨论。)
  值得注意的是,如果那些创始人没有足够的勇气分享他们创业失败的故事, 就不会有这次的数据分析。所以非常感激他们。
  7%:必要时没有成功转型
  不能从一个坏产品、糟糕的雇佣或者糟糕的决定中足够快转型或者改变,被这些公司里的 7% 选为失败的一个原因。
  倾注在一个不好的点子上,不仅会消耗资源和金钱,也会使员工因没有进展而感到沮丧。
  正如 Keith Nowak 在 Imercive 的案例中写道:
  我们被困在转型的半途中——在一个我们知道不会起作用的战略和一个我们相信会成功但难以被积极追求到的目标的中间。
  这是一个对公司和个人而言都非常困难的地方。
  我们极度的沮丧,因为不能正确地执行我们的新战略,一天天过去却没有取得有意义的进展,这是接近我们公司失败的第一步。
  即使我们已经将我们所有的一切投入来度过这个时期,但是我们最终还是没有跨过这个坎。
  8%:劳累过度
  创业者常常不能做到工作生活相平衡,所以劳累过度的风险很高。 劳累过度占了 8%。
  在必要时候减少损失,以及当你看到一个死胡同时重新调整精力投入的方向并且避免过度疲劳被认为是获得成功的一种重要能力。
  同样的,有一个坚实的,多样化的和奋发图强的团队也很重要,这样的责任可以被分担 。
  对 Blurtt 案例的分析,让我们看到疲劳对初创公司发展势头的影响。
  8%:不能够利用好自己的关系网和社交圈子
  我们时常听到创业者抱怨他们缺少网络或者投资者的联系,而我们去惊讶地发现创业失败的一个原因却是初创者没有适当利用好他们的人际圈子。
  正如 Kiko 写的那样:
  让你的投资者参与进来。你的投资者随时准备帮助你。一开始就让他们加入,不要害怕向他们寻求帮助。
  我觉得我们一开始就犯了什么事都自己干的错误,可能是出于对商业世界如此陌生而感到不安全所致。但是这是错误的。
  8%:法律的挑战
  有时候初创企业可以从一个简单个体发展到一个充满法律复杂性问题的公司,这可能被证明是创业失败的一个核心原因。
  正如 Decide.com 在他的案例分析中写道那样:
  我们接到通知,他们说我们是不合法,除非删除它,否则他们将暂停我们的子公司帐户。我们没有赚很多钱,但那个账户可能占了公司超过 80% 的利润。
  一些音乐类初创公司会有因为处理唱片公司问题和法律难题而产生的高昂成本,而这是初创公司失败的一个原因。
  高调创业的 Turntable.fm 写道:
  基本上,我没有吸取很多音乐创业失败的教训。 音乐类创业是一个极度昂贵的投机行为,音乐工业本身也是很难从事的行业。
  我们把超过四分之一的钱都花在了律师费、版税以及和音乐支持相关的服务上。这对我们是限制性的。我们不得不停止我们的成长,因为我们无法国际化。
  8%:没有融资或者感兴趣的投资者
  许多创业者明确地指出,在种子跟进阶段或者整个过程里缺少投资者的兴趣,是与一个更常见的失败原因——没钱——相联系的。
  9%:地理位置
  地点是一个问题,体现在几个不同方面。
  首先,你的初创公司的概念和位置必须有一致性。
  Meetro 写道:
  我们推出了我们的产品,并且动员了我们在芝加哥的所有朋友。然后,该地区最大的几份报纸都为我们做了漂亮和细致的报道。
  事情进行得很顺利,但我们很快就发现了问题:
  在芝加哥有数百个活跃的用户不意味着你在不到一百英里的密尔沃基有两个活跃用户,更不用说在纽约或者旧金山了。软件和概念并没有扩展到它的物理边界之外。
  位置在远程团队的失败上也扮演了重要角色。关键是,如果你的团队是远程工作,那你要确保找到有效的沟通方法;否则缺乏团队合作和规划可能导致失败。
  就像 Devver 写道的:
  远程团队的一个最显著劣势就是管理的困难。在一个州,管理工资、失业、保险等是一种痛苦。对于一个小团队来说,这是主要的烦恼和分心。
  9%:缺乏热情和领域专长
  世界上有很多很好的想法,但是有 9% 的失败了的初创公司创始人发现,对一个领域缺乏热情和专业知识是创业失败中很重要的原因,无论你的想法多么好。
  他们当中,NewsTilt 坦白地说,他们对自己选择的领域缺乏兴趣。他写道:
  说我们没有真正的关心新闻学,我觉得是很公正的。我期望有一个完美的博客评论系统,出于这一点我们便开始创建一款评论产品。这变成了设计有史以来最好的评论系统,而这又让我们琢磨出一个理想的客户:报纸。虽然我认为他们永远不会购买,我们还是想出了一个产品,如果它存在的话人们会渴望使用。
  但我们并不是真的关心新闻学,甚至不是热心的新闻读者。如果我们每天做的第一件事是跑去 news.bbc.co.uk 看看,我们应该已经做出这个产品了。但是甚至当我们有了 NewsTilt 的时候,那也不是让我感到开心的去处,我浏览的依然是黑客新闻和 Reddit。所以我们怎么可能创建出一个只从商业角度感兴趣的产品呢?
  10%:转型后变得更糟
  像 Burbn 转向 Instagram,或者 The Point 转向 Groupon 那样的转型可以走得非常顺利。亦或这些转型是通向一条错误的道路的开始。
  正如 Flowtab 在他的失败案例中解释的那样:
  为转型而转型是毫无价值的。
  它应该是一件被计算的事:商业模式改变的制定,假设的验证,以及结果的测量。
  否则,你什么也学不到。
  13%:与投资者或者合伙人不和
  对初创失败的公司来说,与合伙人不和是一个致命的问题。但这种尖锐的矛盾不只限于创办公司的团队,当与投资者闹起来,事情会很快变糟,就如同在 ArsDigital 案例中证实的那样。
  Phillip Greenspun 写道:
  在约一年的时间里 Peter Bloom,Chip Hazard 以及 Allen Shaheen(CEO)在 ArsDigita 公司里面握有绝对权力。
  在这一年期间,他们:
  花费两千万美元使公司重返与我担任 CEO 时一样的利润。
  拒绝微软提出的( 2000 年夏)成为第一家拥有.NET 产品的软件公司的建议(一个微软员工和 Allen 从一个后续会议回来说:“他让我想起来很多我们曾经合作过的公司 CEO……他们已经破产了。”
  在完成新产品( ACS 4.x )之前废弃了旧的但功能完整的产品( ACS 3.4 );要知道这是一个在软件产品经验丰富的人中众所周知的杀死一个公司的方法;Informix 自毁,因为人们不清楚是运行版本 7 还是新的花哨的版本 9,所以人们转而去使用 Oracle 了。
  设计了一个成本高得多的结构; 我有 80 个员工的基本工资低于 10 万美元,并为我带来每年高达 2000 万美元的利润。Greylock,General Atlantic 和 Allen 的 ArsDigita 有近 200 个新的经理职位,每个职位的年薪在 20 万美元以上,另外程序员的基本工资是 125,000 美元等等。这种高成本结构是由周一到周五朝九晚五的新工作文化造成的。Allen, Greylock, 和 General Atlantic 在周末不会走进公司的大楼,员工当然也不会。
  放弃了市场领导和思想领导。
  13%:失去焦点
  失败案例的百分之十三都可以归因于被令人分心的项目、个人问题,或者其他分散注意力的事情影响。
  正如 MyFavorites 在他们的创业经验的结尾写道的:
  最终当我们从 SXSW 回来,我们都开始失去兴趣,团队都在想,这最终会走向何方,并且我在想,我到底要不要运营一家有投资人、对雇员负责,并向投资人董事会报告的初创公司。
  13%:在错误的时间发布产品
  如果你太早地发布你的产品,用户的评语可能会写得不够好,并且如果他们对你的第一印象是消极的,让他们回来是很难的。
  如果你发布产品太迟了,你可能错过了在市场上的机会。
  正如一名 Calxeda 员工所说:
  在 [Calxeda] 的案例中,我们技术的更新速度超过了客户的适应速度。我们对技术的革新并非真正为了满足客户需要而准备的,即当他们想要 64 位的时候,我们提供 32 位,我们在操作系统环境还在被完善的时候继续前行着— [Ubuntu Linux

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