博士蛙婴童连锁是怎样做起来的

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2004年,钟政用在上海港汇广场开设了第一家博士蛙365生活馆,500平米的店面里,陈列着服装、鞋、儿童日用品、快消品等在内的3000多种母婴用品,除了博士蛙品牌,还有不少进口产品。这是博士蛙在销售渠道上的新尝试,在细分行业内做产品汇集,满足妈妈们的一次性采购需求。

  2004年,就全国而言,婴童连锁也才刚刚起步,当时在母婴市场这种业态并不多,规模也没有博士蛙这么大,因为那一代的年轻父母对婴童消费品还很不熟悉,不知道婴童需要这么多细分产品。因此,长达半年时间里,这家叫做“博士蛙365生活馆”的卖场业绩平平。

  在差不多一年多时间里面,钟政用反复试验,琢磨这种渠道模式的优势所在,摸索出了很多经验。

  比如,他发现快速消费品的销售要远远好于服装,前者能带动后者的销售。因此,他扩大了婴儿洗护用品、快消品(尿布、哺乳设备等)的比例。第二年,港汇店的生意开始火了起来,销售额每月20%的涨幅保持了一年多。

  第一家店的成功,极大地鼓舞了钟政用,他要扩张。因为除了童装之后,其他品类的产品都要从相应的经销商处进货。由于只有单店,没有规模优势,所以只能现款现货。先买断、再出售,博士蛙承担了更多的风险。要向拿到账期,就必须多开连锁门店,把量做上去。

  这时候一个关键的问题就浮出水面:门店该开多大,都经营哪些品类?

  钟政用心里也没谱。其时超市业态正在中国大发展,但就是这个定位非常明确的零售业态,也分为便利店、社区店、折扣店、中型超市、生鲜超市、大型超市、超级大卖场等多种细分业态,满足各个人群的不同需求。

  钟政用对市场需求很有信心,但是他担心的自己的驾驭能力。上海港汇店只是一个实验场,毕竟博士蛙缺少童装之外其他产品的经营经验。此前小面积的百货店专柜试验,并不足以应付面积更大的商超的陈设、营销和物流等环节的需求。

  因此钟政用决定边做边试,总体方向是品类更加齐全,他甚至引进了图书音像制品,还计划向儿童游戏、教育等更多领域延伸。

  博士蛙开始拓展连锁卖场,除了覆盖0到3岁儿童的“博士蛙365生活馆”,还新开了3000平米的博士蛙主力店,一股脑把0至14岁的儿童产品都放入了店里。到2010年,博士蛙已经拥有33家“博士蛙365生活馆”,7家博士蛙主力店。

  其中主力店的占地一般为2000~3000平方米,店整合了博士蛙旗下全部自有品牌、授权品牌及其代理或经销的产品,为0~14岁儿童提供各项产品。365生活馆的规模比主力店要小一些。而其百货店专柜和街铺专卖店,多年来则一直保持着销售单一品牌的模式。

  博士蛙的渠道铺设,已经实现了从服装向孕婴童行业的跨越。钟政用曾这样形容自己的零售业态:“百货店专柜相当于百丽鞋业的模式、街铺店类似于美特斯•邦威,博士蛙365生活馆好比屈臣氏,而主力店则类似国美和苏宁。”

  对于上市而言,钟政用的阐释生动易懂,上市就要善于讲故事。但是对于零售专业人士而言,马上会产生一个疑问:钟政用所比附的百丽、美邦、屈臣氏和国美,每一个都是各自领域里的最强者,他们都在老老实实地做着一种业态,做到今天这么大,也还是一种业态,博士蛙刚刚从童装专卖转入婴童连锁,就要通吃四种细分业态,博士蛙有这个管理运营能力吗?

  比如博士蛙365主力店,面积动辄几千平方米,所以大多只能选在比较偏的地方,以减少租金压力。但是零售业最重要的就是选址,没有客流的地方,租金再便宜也不能要。捡便宜的结果就是:嘉兴一个2000平米的365主力店一天就做几百块的流水。因此2011年的时候,钟政用主动叫停了门店扩张。按照他的说法,开店太容易了,有钱就能开,但是我们不开了。今年的任务是深化已有门店的潜力,深化门店销售。

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